INDLÆG ER FRA www.frivillighed.dk

Denne pjece er skrevet til medlemmer af frivillige sociale foreningers bestyrelser og vil give en kort indføring i følgende temaer:

• Hvilket ansvar har en bestyrelse, og hvilke opgaver ligger der helt generelt for en bestyrelse?
• Hvad indebærer det, at bestyrelsen leder foreningen mellem generalforsamlingerne?
• Hvordan med økonomi, har jeg et personligt økonomisk ansvar?
• Hvordan skaber vi opmærksomhed på at få et godt samarbejde i bestyrelsen?

Det er vores håb, at denne pjece kan give et lille overblik, som gør jer som bestyrelse i stand til at vurdere, hvor I har behov for at udvikle jeres praksis eller for at skaffe jer yderligere oplysninger. Der er skrevet mange anvendelige og kortfattede bøger om emnet, som I kan låne på biblioteket eller anskaffe jer.

Pjecen begynder med en kort indføring i bestyrelsens ansvar. Derpå følger et kapitel, som beskriver, hvordan bestyrelsen kan skabe et godt arbejdsgrundlag ved hjælp af nogle gode grundstrukturer.

Endelig beskæftiger pjecen sig med det mere fremadrettede overblik, bestyrelsen skal have på foreningens vegne. Pjecen sluttes af med et lille afsnit om samarbejdet i bestyrelsen.

Pjecen handler ikke om bestyrelsen som arbejdsgiver. Dette emne behandles i stedet i en særskilte pjecer: Bestyrelsen som arbejdsgiver – som I har mulighed for at rekvirere fra Center for frivilligt socialt arbejde.

Pjecen er gennemgået med henblik på revision april 2007. Gennemgangen har ikke givet anledning til ændringer eller rettelser.

Jeres ansvar som bestyrelse

Vi har alle et personligt ansvar for de ting, vi gør. Dette forhold kan umiddelbart overføres til foreninger. En forening er en selvstændig juridisk person. Det vil sige, at foreningen kan handle, indgå aftaler, påtage sig forpligtelser, leje lokale m.m. på samme måde som mennesker af kød og blod. At det er foreningen, der påtager sig ansvaret for foreningens handlinger, betyder ikke, at I som bestyrelse kan fralægge jer ethvert ansvar.

Det er de almindelige regler om fuldmagt, ansvar og erstatningspligt, der gælder for bestyrelsen. At der gælder det almindelige erstatningsansvar for bestyrelser vil sige, at I risikere at påtage jer et personligt ansvar, hvis I handler i strid med aftalte retningslinier (uden fuldmagt) eller uforsvarligt og i strid med det, man kunne forvente af et almindeligt fornuftigt bestyrelsesmedlem.

I bestyrelsen skal I være opmærksomme på, at I selv er ansvarlige for at blive informeret om alle relevante forhold. I skal selv være udfarende og indhente oplysninger. Det er for eksempel ikke en undskyldning, at kasse-reren ikke vil fortælle, hvordan økonomien er, I må fastholde jeres ret til at kende foreningens økonomiske situation. Ansvar bør imidlertid ikke afskrække nogen fra at gå ind i bestyrelsesarbejdet. Det er vigtigt at være sit ansvar bevidst. Og så er det vigtigt at være åben og ærlig og bruge sin sunde fornuft.

Bestyrelsens funktion

Som bestyrelse er I valgt af generalforsamlingen til at lede foreningen året igennem, og I skal derfor være loyal mod de beslutninger, generalforsamlingen traf. Disse beslutninger kan være mere eller mindre klare, men I må loyalt forvalte generalforsamlingens intentioner. Hvis I er i tvivl om hvilken retning, I skal gå, kan dette afklares ved en konkret behandling på den næste generalforsamling.

Ud over at forvalte generalforsamlingens intentioner er det naturligvis jeres opgave at beskrive de fremadrettede mål for foreningen, så de kan blive behandlet på kommende generalforsamlinger. Nogle bestyrelser bruger al deres energi på daglig drift, og får sjældent lejlighed til at diskutere hvordan foreningens fremtid skal se ud. Enhver udefra kom-mende påvirkning vil derfor komme bag på dem, og kræfterne samles om at klare akut opståede situationer. En sådan forening vil let stagnere og give anledning til frustration blandt medlemmerne. I bør derfor dele jeres ressourcer mellem den daglige drift og det fremadrettede. Det kan i den forbindelse være en god ide at uddelegere opgaver til udvalg, personale eller lignende og på den måde samle flere ressourcer om bestyrelsen.

Vedtægter og foreningens udvikling

Det er naturligt, at foreninger i løbet af nogle år udvikler sig. Nogle foreninger har formuleret nogle meget overordnede formål i vedtægterne, som foreningens aktiviteter let kan rummes inden for. Andre har formuleret nogle konkrete formål. Disse kan udvikle sig igennem årene, og derfor er det vigtigt, at man med jævne mellemrum gennemgår vedtægterne og sikrer sig, at de fortsat passer til de faktiske forhold i foreningen. Hvis der ikke længere er overensstemmelse mellem foreningens formål og aktiviteter, må bestyrelsen tage initiativ til at justere enten aktiviteter-ne eller formålet.

Det er altid jeres opgave som bestyrelse at sikre, at de aktiviteter, foreningen kaster sig over, ikke er i strid med vedtægterne. Omvendt kan udviklingen i enten foreningen eller det omgivende samfund gøre bestemmelser i vedtægterne uaktuelle eller forhindre en sund udvikling. Hvis det er tilfældet, må I tage initiativ til at udarbejde ændringsforslag til vedtægterne på den kommende generalforsamling.

I de følgende afsnit vil vi tage udgangspunkt i bestyrelsens opgaver fra valget på generalforsamlingen og frem til næste generalforsamling.

Bestyrelsens konstituering

Det er foreningens vedtægter, der fastlægger, hvordan bestyrelsen vælges og hvilke poster, der skal være i bestyrelsen.

I nogle foreninger vælger generalforsamlingen blot et antal medlemmer til bestyrelsen, hvorefter bestyrelsen konstituerer sig selv med formand, næstformand, kasserer og sekretær på det første bestyrelsesmøde efter generalforsamlingen. I andre foreninger vælges formanden (og måske også andre poster) på selve generalforsamlingen.

Der kan være gode argumenter for begge metoder. Ved direkte valg på generalforsamlingen giver man medlemmerne optimal indflydelse på posterne, og den, der vælges, er indforstået med den post, han eller hun bliver valgt til.

Når bestyrelsen konstituerer sig af egen midte (blandt bestyrelsesmedlemmerne), giver man bestyrelsen mulighed for selv at træffe beslutning om, hvordan den bedst arbejder sammen.

Forretningsorden

En god ramme om en bestyrelses opgaver er en forretningsorden. Forretningsordenen er de ”spilleregler”, I arbejder efter i bestyrelsen. I bestemmer selv, hvad jeres forretningsorden skal omfatte, men det kan være nyttigt at overveje følgende:

• Frister for indkaldelse til møder
• Krav til dagsordens udformning
• Regler for beslutningsdygtighed (hvor mange skal der være til stede?)
• Afstemningsregler
• Opgavefordeling
• Nedsættelse af (stående/ad hoc) udvalg
• Habilitetsregler (dvs. hvilke rettigheder man har i forhold til at træffe beslutninger)
• Optagelse, udsendelse og godkendelse af referat
• Eventuel tavshedspligt
• Økonomiopfølgning

Fordeling af ansvar og opgaver

På det første møde efter generalforsamlingen, hvor I konstituerer jer som bestyrelse, er det godt, hvis I samtidig drøfter hvilke opgaver og hvilke kompetencer, der hører til de forskellige poster. Som udgangspunkt har en bestyrelse et fælles ansvar for opgaverne. Derfor må I for hvert ansvarsområde, I uddelegerer, diskutere følgende:

• Hvem har ansvar for hvad?
• Hvilke beføjelser har den ansvarlige?
• Hvordan skal der rapporteres til bestyrelsen?

I kan samtidig drøfte, om der er opgaver, I kan uddelegere til folk uden for bestyrelsen. Uddelegering kan ske til arbejdsgrupper, stående udvalg eller ad hoc udvalg og til ansatte. På samme måde som ved uddelegering inden for bestyrelsen skal der ved uddelegering til udvalg, ansatte m.m. træffes beslutning om hvilke beføjelser, der er delegeret, og hvordan der skal rapporteres til bestyrelsen. I bør udforme disse beslutninger som konkrete aftaler.

I nogle bestyrelser vælger man at lade et bestyrelsesmedlem være “født medlem” af hvert udvalg, således at man sikrer forbindelsen mellem udvalgene og bestyrelsen.

Bestyrelsesprotokol

I bør udfærdige en bestyrelsesprotokol, hvor bestyrelsesreferatet skrives. Dette kan enten være et beslutningsreferat eller et mere fyldestgørende referat. Bestyrelsesmedlemmerne skal underskrive referaterne. Bestyrelsesprotokollen kan være en hæftet bog, hvor referaterne limes ind på siderne når de er skrevet. I skal som afslutning på jeres bestyrelsesmøde beslutte, i hvilket omfang og hvordan medlemmerne orienteres om bestyrelsens beslutninger og arbejde.

• konomi

Som bestyrelse er I naturligvis ansvarlige for foreningens økonomi. Det er kassereren, der løbende overvåger økonomien, udfærdiger regnskab og kommer med forslag til budget. Både regnskab og budget er den samlede bestyrelses ansvar, selv om kassereren udarbejder det. Bed løbende om oversigter fra kassereren.

I forbindelse med økonomien må I påse, at foreningens indtægter og udgifter er i balance, herunder om foreningen er likvid, det vil sige, at I til hver tid har mulighed for at betale jeres gæld. Hvis foreningen har besluttet at arbejde med særlige projekter, kan der være behov for at skaffe midler til disse. Fundraising kan være en af bestyrelsens mange opgaver. Det kan være en opgave, som I uddelegerer til et særligt udvalg – se evt. Center for frivilligt socialt arbejdes pjece om fundraising.

Tegningsret

Når I konstituere jer som bestyrelse, bør I tage stilling til, hvem der har tegningsret. Skal den samlede bestyrelse godkende økonomiske transaktioner, eller er det tilstrækkeligt, at formand og kasserer underskriver? I kan eventuelt lægge et loft over den dispositionsret, formand og kasserer har.

Forsikringer

I forhold til jeres forenings økonomi må I også se på, om I har tegnet de relevante forsikringer. Hvis jeres forening har ansatte medarbejdere, skal man for eksempel have en lovpligtig arbejdsskadeforsikring, men der kan også være behov for andre typer af forsikring (se evt. Center for frivilligt socialt arbejdes pjece om forsikringsforhold).

Planlægning af årets arbejde

Når I har fastlagt de praktiske strukturer omkring jeres arbejde, skal I danne jer et overblik over de opgaver, I forventer at skulle løse i årets løb. De næste afsnit vil i kort form give ideer til, hvordan I kan gribe denne proces an.

Foreningens visioner

Det kan lyde lidt abstrakt at tale om visioner for foreningen, men i virkeligheden handler det blot om, at I gør jer klart, i hvilken retning foreningen skal udvikle sig de kommende år. Hvis I ikke træffer bevidste be-slutninger om de visioner I har for foreningen, vil det blive tilfældigheder i omverdenen eller de personer, der har størst indflydelse på et givet tidspunkt, som kommer til at bestemme, hvilken retning foreningen udvikler sig i.

En drøftelse af foreningens visioner kan for eksempel handle om:

• Hvilke visioner har I for foreningen?
• Hvor langt er I nået i forhold til at opnå dem?
• Hvilke aktiviteter skal I sætte i værk i år for at nå eventuelle delmål?
• Skal der ske revision af visionerne – og hvordan skal I i givet fald arbejde med det i foreningen?

Når I har gjort jer klart, hvad jeres visioner er, kan I sætte fokus på den nærmeste fremtid.

Når I drøfter de konkrete mål og aktiviteter, kan I for eksempel fokusere på:

• Klarlægning af hvilke forudsætninger der skal til for, at hvert enkelt mål eller hver enkelt aktivitet kan lykkes.
• Konkret planlægning af aktiviteterne, herunder afklaring af, hvilke behov der er for at inddrage ressourcepersoner uden for bestyrelsen, for eksempel fra medlemskredsen, til at gennemføre de planlagte aktiviteter.
• Afklaring af de økonomiske forudsætninger for at aktivite-terne kan gennemføres.

Samarbejdet i bestyrelsen

Hvis ovenstående skal lykkes, er det afgørende, at I som bestyrelse kan samarbejde. Egentlig en indlysende konstatering, men i virkelighedens verden er samarbejde en svær kunst.

Afklar gensidige forventninger

Det er god ide, hvis I bruger et møde på dels at afklare jeres gensidige forventninger og udveksler information.

For eksempel kan bestyrelsesmedlemmernes forventninger til, hvordan man afvikler et bestyrelsesmøde, være meget forskellige. En åben drøftelse af, hvordan I forestiller jer afviklingen af bestyrelsesmøderne, forebygger problemer. Skal I have kaffe og brød til møderne, skal I på forhånd vide, hvornår mødet slutter, og skal I have en ordstyrer, som kan sikre, at alle kommer til orde? Det kan være nogle af de spørgsmål, I skal afklare.

Afklar ressourcer

Dernæst er det vigtigt, at I afklarer, hvilke ressourcer og evner de enkelte bestyrelsesmedlemmer har. Nogle er gode til at få ideer, andre er gode til at sætte konkrete handlinger i gang, og andre igen sørger for at opgaverne bliver gjort færdige. Anerkend hinandens forskelligheder og brug jeres forskellige styrker bevidst i bestyrelsesarbejdet.

Den enkeltes ressourcer kan også få betydning for hvor mange opgaver, han eller hun påtager sig mellem bestyrelsesmøderne. Erkend, at I også på dette punkt er forskellige, og forsøg at indarbejde en kultur, hvor det at være ansvarlig for at de opgaver, man har påtaget sig, indebærer at de bliver udført, i stedet for at nogle af lutter velvilje påtager sig mere, end de kan magte.

Det er en god idé, hvis I allerede fra starten af jeres bestyrelses samarbejdsperiode arbejder bevidst på at indføre en god samarbejdskultur.

Formandens rolle

Det er vigtigt, at formanden er bevidst om sin egen rolle som formand. Formanden leder bestyrelsens arbejde. Med det følger ikke alene retten til at lede, men også pligten til at gøre sit yderste for at bidrage til et godt samarbejdsklima.

Det er formandens opgave at sørge for, at den dagsorden, der sendes ud, er så godt forberedt, og har de relevante bilag med, at det er muligt at få en god debat og et godt beslutningsgrundlag på bestyrelsesmøderne. På møderne må formanden for eksempel sørge for, at alle kommer til orde, og at det ikke er en enkelt, der dominerer. Det er formandens (eller en anden mødeleders) opgave kort at ridse den trufne beslutning op for hvert punkt på dagsordenen, for at sikre, at alle kender den endelige beslutning og er enige i den.

Den samlede bestyrelse har som tidligere nævnt til opgave at lede foreningen mellem hver generalforsamling. Det er vigtigt, at I, når I træffer beslutninger i bestyrelsen, både er bevidste om, at I repræsenterer medlemmerne, og at I er bevidste om, at I er blevet valgt og dermed har mulighed for at præge bestyrelsens arbejde personligt. Samtidig må be-styrelsen ikke glemme, at foreningen ikke alene er deres forening, men alle medlemmernes. Når I træffer afgørelser bør I derfor tilstræbe, at de ikke er i uoverensstemmelse med medlemmernes ønsker.

Du kan læse mere om emnet i

• Jens Birkmose: Elementær foreningsjura – sædvane og praksis. Stu-die og Erhverv, 1982
• Robert Eggersen. Foreningsbestyrelsen – opgaver og ansvar. Egger-sens Forlag, 1996
• Ole Hasselbalch: Bestyrelser i foreninger. Nyt Juridisk Forlag, 2010.
• Ole Hasselbalch: foreninger. Nyt Juridisk Forlag, 2009.
• Jan Kobbernagel: Foreninger – en praktisk vejledning. Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck, 1989.
• Lars Løkke Rasmussen: Foreningshåndbogen. Kommuneinformation, 1994
• Professionelle bestyrelser. Bestyrelseshåndbog. Erhvervsfremmestyrelsen / Industriens forlag, 1993

Vil du vide mere

Har du spørgsmål til denne pjece, eller ønsker du råd og vejledning om pjecens emne, er du velkommen til at ringe til Center for frivilligt socialt arbejde og tale med en af vores rådgivere på telefon: 66 14 60 61, du kan også sende os en e-mail med dit spørgsmål: info@frivillighed.dk

Eftertryk med tydelig kildeangivelse er tilladt.

Pjecen er udgivet af Center for frivilligt socialt arbejde.

En andelsbolig må ikke sælges for mere end den maksimale værdi opgjort i h.t. lov om andelsboliger.

I en forenings vedtægter kan der være yderligere begrænsninger.

I lov om andelsboligforeninger står der, at bestyrelsen som note til årsregnskabet skal oplyse andelens værdi på statusdagen.

Noten i årsregnskabet laves i praksis i samarbejde med revisor og administrator, og hvis værdien er for høj pr. statusdagen, er der begået en fejl, som vil kunne betyde erstatningsansvar over for en køber, hvis sælger ikke kan tilbagebetale for meget opkrævet købesum. Om erstatningskrav vil være hos revisor, administrator, bestyrelse eller forening vil afhænge af, hvem, der måtte have begået fejl.

Sælger vil antagelig også kunne kræve erstatning, hvis købesummen har været for lav, som følge af en fejl i noten til regnskabet. Det vil dog formentlig fordre, at det kan lægges til grund, at generalforsamlingen vil have besluttet en højere værdi, hvis fejlen ikke var begået. Man kunne som eksempel forestille sig, at ejendommens værdi ikke var taget op til den seneste ejendomsværdi men til en forældet ejendomsværdi og foreningen altid tidligere har fulgt seneste ejendomsvurdering og ikke har haft reserver.

Det er sjældent at der handles præcis pr. statusdagen, og tvist om rette maksimale lovlige købesum kan derfor opstå, hvis der efter statusdagen er ændringer i forudsætningerne. Som eksempler kan nævnes:

• En swap-aftale ændrer værdi fra dag til dag og vil typisk pr. dato for overdragelse have en anden værdi, end der er medregnet i regnskab
• Vurderingen af ejendommen kan blive ændret af det offentlige eller af en valuar
• Vedligeholdelsesarbejder, der var forudsat i regnskabet, kan vise sig fejlvurderet
• Nye vedligeholdelsesarbejder kan vise sig nødvendige
• Kursværdi af lån i ejendommen kan være ændret
• Potentielle tab, der ikke var hensat til i regnskabet, kan opstå
• Potentielle tab, der var hensat til i regnskabet, kan forsvinde

Det kan hurtigt blive meget kompliceret at beregne, om den værdi, der er nævnt pr. statusdagen, er den rigtige. Set fra foreningens synspunkt, og det synspunkt, som bestyrelse og administration skal have fokus på, er, at undgå tab for foreningen. Det gøres mest optimalt ved at oplyse alt over for køber og sælger, der kan have betydning for købesummens maksimalværdi. 

Sælger og andre andelshavere bør løbende få information om væsentlig forhold vedrørende foreningen. Kommer der eksempelvis en forhøjet ejendomsvurdering skal denne oplyses. Som andelshaver har man herefter valget mellem enten at vente med at sælge til ny generalforsamling har vedtaget en højere værdi, eller der kan indgås en aftale hvor købesummen reguleres til den værdi, som generalforsamlingen vedtager. Foreningen risikerer ansvar ved ikke at oplyse om forhold, der kan betyde, at aktuel andelsværdi måske er for lav.

Hvis rammerne for parternes aftale af foreningen (generalforsamling, bestyrelse, administrator) dikteres for snævre, vil foreningen ligeledes kunne ifalde ansvar. Det kan f.eks. være, at det er konstateret, at en vedtaget andelskrone hviler på fejlagtige forudsætninger. I en sådan situation vil sælger måske rejse krav om erstatning for de fejlagtige forudsætninger, og det rigtige set fra foreningens side er i en sådan situation at tillade sælger at kræve en købesum, som om fejlen ikke var begået, men forlange den for meget betalte købesum deponeret, indtil det endeligt er afklaret, om den nye købesum, vil være en overpris.

Det vil i de fleste tilfælde være nødvendigt med en ekstraordinær generalforsamling, hvor man træffer en ny beslutning om andelskronens størrelse og med de rigtige forudsætninger.

Alternativ og supplement til en ekstraordinær generalforsamling er såkaldte reguleringsklausuler, hvor den endelige pris først gælder, når dette eller hint er afklaret, f.eks. på en ny generalforsamling, eller når en klage over en for høj eller lave ejendomsvurdering er afgjort af SKAT.

Vigtigt er det, at foreningen via bestyrelsen og administrator respekterer, at der er aftalefrihed i Danmark, men det skal naturligvis ikke føre til slendrian. Hvor der ikke er tvivl om, at der er aftalt noget ulovligt, skal der naturligvis skrides ind. Hvor der er aftalt noget, der ikke er ulovligt men i strid med en tidligere generalforsamlingsbeslutning, må det vurderes, om generalforsamlingsbeslutningen hvilede på forkerte fakta, og om beslutningen forventes omgjort af en ny generalforsamling.

Er der tvivl om en aftalt købesum er i orden, skal parterne få tvisten afgjort af domstolene.

Bestyrelsen skal ikke fungere som dommer og dermed påtage sig en risiko for ansvar for at dømme forkert.

Hvis krav om tilbagehold rejses af køber, før der er afregnet over for sælger, vil det i de fleste tilfælde være mest optimalt, at sige til køber, at bestyrelsen ikke vil afvise, at køber kan have et krav imod sælger, og at man derfor vil tilbageholde købers krav ved afregningen over for sælger, men at dette tilbaehold sker på købers ansvar, således at en evt. af sælger anlagt erstatningssag imod foreningen i anledning af, at købesum er tilbageholdt, vil blive krævet erstattet af køber, hvis foreningen taber retssagen.

Køber kan naturligvis vælge at føre sag imod sælger, uanset om der er tilbagehold eller ej, og hvis der er juridisk tvivl, om købesummen har været i orden eller ej, kan det billigste være ikke at kræve tilbagehold. Tilbagehold er (kun) vigtigt, hvis der er tvivl om, hvorvidt sælger ellers vil kunne betale, når en retssag mellem køber og sælger er endelig afgjort.

Fra tid til anden får jeg spørgsmålet: Hvad må jeg som bestyrelsesmedlem?

Bestyrelsen kan på et konstituerende bestyrelsesmøde beslutte, hvem i bestyrelsen, der skal have ansvar for dette eller hint i foreningen.

Et bestyrelsesmedlem kan f.eks. få ansvaret for kommunikationen med administrationen. en anden kan få ansvaret for kommunikationen med viceværten og en tredje kan få ansvaret for at tale med ejendommens bygningssagkyndige om vedligeholdelse af ejendommen. Bestyrelsen bestemmer selv, medmindre vedtægterne indeholder krav til at der som minimum skal vælges en person med det og det ansvarsområde. Som regel indeholder vedtægter kun krav om valg af formand, evt. næstformand, kasserer eller sekretær.

Uanset hvilken titel, man som bestyrelsesmedlem kan smykke sig med, skal man være opmærksom på, at man “kun” er bestyrelsesmedlem, og at alle beslutninger er kollektive, dvs. skal træffes af bestyrelsen. Bestyrelsen kan godt konkret bemyndige f.eks. formanden til at indgå kontrakt med XX, men kontrakten skal være inden for en bemyndigelse, som bestyrelsesmedlemmet har modtaget fra resten af bestyrelsen.

Som bestyrelsesmedlem må man kun i absolutte nødstilfælde medvirke til en beslutning, som ikke har grundlag i en beslutning truffet af bestyrelsens overordnede, dvs. i ejer- og andelsboligforeninger generalforsamlingen eller i boliger efter de almennyttige regler afdelingsmødet.

Populært siger man, at bestyrelsen er generalforsamlingens/beboernes tjener. Bestyrelsen skal føre beslutninger truffet af et flertal ud i livet. Er der ikke et flertal af indkaldte beboere, der har ytret sig om en ny eller ændret procedure eller et forhold, der kan betyde, at rammerne for bestyrelsens virke udfordres, f.eks. i forhold til vedtaget budget eller prioritering af vedligeholdelsesarbejder, skal man som bestyrelse være varsom. Hvis man er i tvivl om, at et flertal af beboere vil støtte beslutningen, er man på den gale side af stregen. Beslutning bør i så fald afvente, at demokratiet får lov at virke, dvs. at alle beboere får lov at ytre sig.

Nød bryder alle love, og i tilfælde, hvor der undtagelsesvis ikke er tid til at afvente en generalforsamling / afdelingsmøde, har bestyrelsen pligt til at handle. Det bør selvsagt kun ske undtagelsesvis og altid i samråd med en jurist hos administrator.

Ikke alle flertalsbeslutninger blandt beboere er det lovligt for en bestyrelse at føre ud i livet. En beslutning kan være decideret ulovlig/ugyldig, så den ikke en gang kan vedtages enstemmigt: “Man kan kun blive bestyrelsesmedlem, hvis man har kastet tomater efter statsministeren”. “NN skal ikke have stemmeret for fremtiden” “Beboere, der ryger tjald skal have 10 stokkeslag”. Nogle beslutninger kan ikke vedtages uden at dem, der er negativt berørt siger ja: “Alle der bor imod nord skal betale 30 % mere pr måned”.

Nogle beslutninger kræver kvalificeret flertal. Det gælder selvsagt vedtagelser, som efter vedtægterne kræver kvalificeret flertal. Selv om man ikke direkte i vedtægter kan læse et krav om kvalificeret flertal, kan kvalificeret flertal være et krav efter fortolkning af vedtægterne. Vedtægterne er en aftale om, hvordan samarbejdet skal være. Ofte kan denne aftale kun ændres med kvalificeret flertal. Lejlighedssammenlægning er f.eks. typisk ikke en beslutning, hvor det af vedtægter udtrykkelig fremgår, at mulighed herfor kun kan træffes med kvalificeret flertal. Alligevel er der retspraksis for, at beslutning om muligheden for lejlighedssammenlægning er en så vidtgående ændring af forudsætningen for aftalen/vedtægterne, at beslutning kun kan vedtages med det samme krav, som vedtægterne foreskriver til vedtægtsændringer.